«Клиент всегда прав» – это утверждение мы слышим от клиентов, от начальства и от маркетологов. Но откуда оно взялось и насколько это суждение верно. Что хотят нам сказать люди произносящие эту фразу и кому и как нужно её использовать.
Такая фраза не могла родиться в России и тем более в СССР, эта фраза как и многое другое пришло к нам с запада и изначально она звучала на английском: The customer is always right. С 1924 года эта фраза стала девизом сети магазинов Гордона Селфриджа (1857-1947). Хотя есть версия что родоначальником фразы «клиент всегда прав» был Сезарт Ритц который владел сетью гостиниц «Ритц» и использовал девиз - «Клиент никогда не бывает неправ» (Le client n\’a jainais tort – французский).
Но всё же многие продавцы начинают оспаривать перед руководством правильность данной фразы. При чём это не значит что сотрудник не клиентоориентирован, как правило, это говорит о том что он просто обдумывает то что ему говорит руководство и сравнивает это со своим опытом. На самом деле фраза «клиент всегда прав» не больше чем маркетинговый ход, для привлечения клиентов и улучшение их лояльности. И нужно её больше продвигать перед клиентами, а не перед сотрудниками. Для продавцов намного эффективней разработать свод правил и стандартов обслуживания клиентов, которые можно измерить и соответственно оценить работу продавца.
Каждый, кто работает с людьми, помнит незамысловатое выражение: «Клиент всегда прав». Но во всех ли случаях это так? Давайте попробуем разобраться.
Когда присутствуют отношения «продавец»/«клиент», спорные моменты возникают достаточно часто. Первое, что следует сделать «продавцу», это максимально отстраненно и объективно оценить, на чьей стороне правда. И если прав клиент, что же, придется признавать свою ошибку и следовать вышеуказанному постулату. Но, в ситуациях, когда вы понимаете, что клиент явно неправ, а от вас ждут именно удовлетворения его требований, сделать это будет очень сложно.
Как поступить?
Заявлять о том, что клиент неправ и требования его абсурдны, не стоит ни ему самому, ни своему начальству, поскольку в каждом из этих случаев виноваты окажитесь вы сами. Вместо этого клиента стоит ненавязчиво подтолкнуть к верному решению. В этом как раз и заключается творческий подход менеджера. Ваша задача состоит в том, чтобы победить агрессию клиента на начальном этапе, а не переходить на разговор на повышенных тонах. Для этого не стоит ни заискивать и оправдываться, ни, тем более, пререкаться. Спокойно и дипломатично постарайтесь показать клиенту, что вы сможете разрешить ситуацию с максимальной выгодой для обеих сторон.
Для начала стоит попытаться войти в положение клиента, поняв, что же им движет, откуда берутся претензии и негатив. Совершенно необязательно, что у человека есть какая-то личная неприязнь к вам, скорее всего, именно вы, как он считает, где-то допустили ошибку и теперь должны е устранить.
Попробуйте попросить клиента подсказать вам, то есть, спросить, каким он видит решение проблемы. Здесь самое сложное заключается в том, чтобы и просьбу клиента выполнить, и действовать согласно правилам фирмы. Зачастую проблематично решать многие вопросы самостоятельно, поэтому, когда вы решите задействовать других людей, необходимо заручиться поддержкой клиента, объяснить ему необходимость ожидания. Но в результате вы можете оказаться в выигрыше. Ведь разрешение трудных задач как раз и ценится как руководством, так и клиентами больше всего. Поняв, что вы настояний профессионал, клиент будет рекомендовать вас своим знакомым и коллегам.
«Не учи ученого…»
Клиент прав всегда в том, что он хочет получить за свои деньги отличный результат вашей работы в заранее оговоренные сроки. Но не всегда он прав в том случае, когда рассказывает, как вам необходимо выполнять эту работу. Здесь возникает главная дилемма: соглашаться ли с его требованиями, подчас абсурдными, и выполнять поставленную задачу или же настаивать на своем варианте решения. Если вы видите, что путь, предложенный клиентом неэффективен, скажите ему об этом, посоветуйте варианты. Но не настаивайте, решение должно быть его и только его. Зато вы вольны выбирать способы и методы выполнения задания.
Если его требования с профессиональной точки зрения неосуществимы, стоит пойти на максимальный компромисс и корректно рассказать, почему именно таким образом поступать не стоит. И, самое главное, нужно не забывать предлагать альтернативные решения.
Таким образом, да, клиент может быть неправ. Но искусство менеджмента как раз и заключается в том, чтобы он этого не знал. Итак, чтобы не допустить на рабочем месте конфликтов с клиентом, нужно выбрать:
Либо вы выполняете все требования клиента, разумеется, предупредив о последствиях такого решения;
Либо, если вы по какой-либо физической или морально-этической причине не можете этого сделать, следует отказаться от договора, взяв всю ответственность за его расторжение на себя;
Либо, что является оптимальным вариантом, находите компромиссное решение, которое в равной степени устроит и вас, и клиента.
Оксфорд-стрит
Автор лозунга «клиент всегда прав» точно неизвестен. Кто-то приписывает его Гарри Гордону Селфриджу (1857-1947) — американскому бизнесмену, основателю знаменитого лондонского универмага «Селфриджес», расположенного на самой оживлённой торговой улице Вестминстера Оксфорд-стрит, кто-то — швейцарцу Сезарту Ритцу (1850-1918), чья сеть отелей «Риц» известна во всём мире, другие настаивают на личности британца Саймона Маркса (1888-1964) — владельца сети магазинов Marks & Spencer и одного из первых в Лондоне супермаркетов Marble ArchСлово и понятие «клиент» латинского происхождения (cliens — послушный, покровительствуемый). В Древнем Риме клиентами, которые могли быть могли быть земледельцами, пастухами, ремесленниками, называли людей, зависящих от патрона (видного римского гражданина). «Клиенты сопровождали своего патрона на Форуме, поддерживали его на выборах и служили на войне под его началом, в случае необходимости материально поддерживали его. Патрон защищал своих клиентов в суде, выкупал членов их семей, попавших в зависимость, поддерживал их минимальные жизненные потребности. Клиенты принимались в род патрона и носили его родовое имя, участвовали в общих праздниках фамилии своего патрона. Хоронили клиентов на фамильном кладбище. Таким образом, в Древнем Риме клиенты были хотя и не рабами, но сословием лично зависимых людей» (Википедия), что само по себе не позволяло быть «всегда правым»
«Увы, такова работа. . Положив руку на ляжку сидевшей рядом стриптизерши, Барсук пренебрежительно поинтересовался…
» (Андрей Ростовский «По законам волчьей стаи»)
«И всё-таки я настаивал на другом принципе:
(Александр Бовин «Пять лет среди евреев и мидовцев»)
«Юнец, пьяненький, слов Ларисы Игоревны не вполне разбирая, но полагая, что они в его пользу, шагнул к Алле еще ближе»
(Владимир Маканин «Удавшийся рассказ о любви»)
«И они обычно идут в прислуги или в продавщицы и, не смущаясь, выносят горшки или терпят надоедливость покупателей, ― есть неписанный закон: «
(И. М. Дьяконов. «Книга воспоминаний»)
«Сколько заработаешь, столько и получишь. . Бывает, правда, машина подъедет, а грузчиков нет, сама, как проститутка, мешки на себе таскаешь»
(Лион Измайлов (Объезд по кривой»)
Если требования клиента противоречат вашим ценностям, это не ваш клиент. Выбирайте ценности. Неукоснительное следование этому правилу помогло основателю группы компаний «Автоспеццентр» Владимиру Моженкову стать крупнейшим дилером Audi в Европе. Об этом и других своих бизнес-принципах он рассказывает в книге «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски», которую выпустило издательство «Манн, Иванов и Фербер» при поддержке «Лаборатории "Однажды"». «Секрет» публикует фрагмент, посвящённый границам клиентоориентированности.
Нет, в заголовке нет опечатки. Да, клиент не всегда прав. Я тоже тысячу раз слышал эту фразу без частицы «не», но чем больше управлял собственным бизнесом, тем чаще сталкивался с ситуациями, когда это правило не работает.
Вот лишь один такой пример.
Был у нас один клиент, причём клиент постоянный, из числа тех, чьи проблемы я готов решать лично. И вот однажды мой секретарь переводит его звонок на меня. Голос страшно недовольный.
Алло! Здравствуйте! Я такой-то и такой-то. Вы меня помните?
Здравствуйте. Конечно, помню.
Я тут звоню этой вашей овце в call-центр, а она бросает трубку. Увольте её! Иначе я у вас не буду больше машины покупать.
Очень странно. Но вы не беспокойтесь. Мы сейчас всё выясним и вам перезвоним.
Да что тут выяснять! Я же говорю - бросает трубку, когда с ней разговаривает клиент. Увольняйте её без разбирательств!
Нет, позвольте всё-таки выяснить, в чём дело. Это займёт не больше часа.
Вызываю операционного директора Эдуарда Гусара, поручаю срочно проверить сигнал, благо у нас все разговоры пишутся. Отматываем запись назад, слушаем. Длинные гудки. Девочка Анна - «эта овца» - берёт трубку, вежливо представляется, задаёт вопросы, отвечает по регламенту. Клиенту вопросы кажутся избыточными, он с ходу начинает материться: мол, чего ты мне тут вола крутишь, давай сразу к главному. Она делает ему замечание. В ответ его мат становится многоэтажным. Аня кладёт трубку, и правильно делает: это предписано нашими правилами. Он снова звонит, требует соединить именно с ней и опять начинает её воспитывать матом. Она снова кладёт трубку и снова правильно делает. Идиот? Идиот.
Что я как генеральный директор должен в такой ситуации предпринять? Кем пожертвовать - добросовестным сотрудником или хамоватым клиентом? Предположим, выберу первое. И вот нехороший человек купит у нас ещё одну дорогую машину, мы заработаем на сделке, но при этом неизбежны кое-какие побочные издержки. Во-первых, мне придётся искать нового сотрудника, затратить время, усилия, а значит, и деньги. Во-вторых, весь коллектив увидит, что из-за клиента-идиота дурак-руководитель уволил хорошего специалиста Анну и пошёл наперекор собственным принципам. Это прямой путь к состоянию войны как минимум в одном из наших подразделений. Весь коллектив будет демотивирован, а значит, упадут продажи. Наконец, в-третьих, нехороший человек теперь будет так вести себя всегда, и не факт, что среди наших покупателей он один с такими наклонностями. А если я выбираю принцип «клиент всегда прав», то придётся идти на поводу у каждого и увольнять своих ни в чём не повинных сотрудников едва ли не ежемесячно.
Разумеется, я не стал выполнять его ультиматум. Через час мы ему перезвонили, и, как только он узнал, что мы прослушали телефонный разговор, сам бросил трубку. Потому что, конечно, в глубине души понимал, что хоть он и клиент, но в конкретном случае глубоко не прав.
Если выбрать принцип «клиент всегда прав», придётся идти на поводу у каждого
Когда требования ваших покупателей грубо противоречат вашим принципам и ценностям, выбирать нужно принципы и ценности. Это лишь один из типичных примеров конфликта между «правотой клиента» и «правотой компании». Другой, более важный, но не столь очевидный пример - когда предпочтения клиентов противоречат самой стратегии вашего бизнеса.
Вы, наверное, сейчас опять испытаете когнитивный диссонанс, но не все люди, которые приходят и предлагают вам деньги, называются клиентами. Клиенты бывают свои и чужие. Из этого, конечно, вовсе не следует, что от денег надо отказываться (хотя в некоторых видах бизнеса бывает и так). Но совершенно точно не стоит на этих людей ориентироваться в своей стратегии.
Тот, кто любой ценой старается угодить каждому потенциальному покупателю, в конце концов проигрывает. Всем угодить невозможно. Один хочет, чтобы машина была как можно дешевле, и пусть продаётся хоть в свинарнике. Для другого цена имеет второстепенное значение, но ему нужно, чтобы ритуал покупки соответствовал его статусу. Один берёт А3, потому что у него не хватило денег на А4, а другому денег хватит на вертолёт, но он покупает А3 жене, потому что ей нравятся маленькие машинки.
Отдельная история - корпоративные клиенты. Рассказать вам, как «Ауди» взял Китай?
Те, кто бывал в этой стране, подтвердят: любимая машина китайских чиновников - «Ауди» серии Long. «Мерседесы» и «БМВ» пришли в эту страну с опозданием и так и не смогли взять реванш. «Ауди» первым из европейских премиальных брендов построил в Китае завод, и чиновники стали ездить именно на этих машинах, потому что круче ничего не было. Самые высокопоставленные госслужащие облюбовали А8L, не самые высокопоставленные - А6L, ещё попроще - А4L. Уважающий себя китайский чиновник купит не А6, а именно А4L, потому что если ты ездишь не на серии Long, то тогда кто ты вообще такой. К слову сказать, подобные экзотические модели немцы выпускают только в Китае, и больше нигде.
«Мерседес» и «БМВ» пришли в Поднебесную как раз тогда, когда «Ауди» выпустила и продала 6000 машин серии Long. В этот момент у конкурентов был шанс потеснить «Ауди» на рынке, но они его упустили благодаря маленькому, но очень своевременному маркетинговому приёму «Ауди». В один прекрасный день все шофёры китайских чиновников, которые ездят на серии Long, получили подарок - фирменную кожаную куртку «Ауди». Дорогую, очень хорошую, за 250 дойчемарок. Для людей с зарплатой 150 долларов достаточно, чтобы полюбить марку «Ауди» навсегда. А персональный шофёр - это человек, который дует своему начальнику в уши, какую машину купить, и тот ему доверяет. Поэтому, когда пришло время менять машины, чиновники снова сели на «Ауди». А если бы маркетологи предпочли биться за сердца конечных клиентов, то есть самих госслужащих, как «Мерседес» и «БМВ»? Потери в этой битве были бы неизбежны, а приобретения - гораздо дороже.
Поэтому повторю: не всякий клиент всегда прав. Сколько клиентов, столько и правоты. И ваша задача не в том, чтобы всем понравиться, а в том, чтобы, учитывая разнообразие предпочтений, выстроить оптимальную стратегию продаж своей компании и работать только на своего клиента. Остальные придут сами.
Когда требования покупателей грубо противоречат вашим принципам, выбирать нужно принципы
Задачка на клиентоориентированность. Вы официант. К вам в ресторан зашли два клиента. Один заказал чай, а другой чуть позже - дорогой коньяк. Кого вы будете обслуживать первым?
Большинство людей на моих мастер-классах отвечают: «Того, который заказал чай, потому что он сделал заказ первым». Ответ неверный. Первым надо обслужить того, кто заказал коньяк. «Но почему? - возражают слушатели. - Ведь для заведения все клиенты должны быть одинаково желанны и дороги». Да, конечно, всех нужно обслуживать достойно, и недопустимо, чтобы клиент с чаем почувствовал бы себя ущербным. Но если говорить о развитии ресторана в целом, то приоритет - за теми клиентами, которые заказывают дорогой коньяк. Потому что клиент с чаем, возможно, ограничится чаем. И едва ли вы хотите строить бизнес на тех, кто приходит в ресторан пить только чай. Вам нужны клиенты, которые заказывают и дорогой коньяк, и стейк, и десерт, и много чего другого.
По крайней мере, именно такая стратегия позволила моей собственной компании очень скоро стать лучшим дилерским центром «Ауди» в Европе. Нашим «коньяком» стала модель «Ауди А8», на которую я сделал ставку. А8 - самый дорогой продукт в линейке бренда «Ауди». Продажа очередной такой машины - событие даже на уровне всего концерна. Её покупают только самые состоятельные люди. А если человек способен купить себе машину за 100 с лишним тысяч долларов, скорее всего, он может купить А3 своей жене, А6 - родителям, А4 - детям и ещё на всякий случай Q7 или RS-6 себе самому. Кроме того, на этого человека ориентируются многие люди из его окружения и свои потребительские предпочтения выстраивают, подражая именно ему. Амбициозный сотрудник его компании наверняка мечтает о такой же машине, как у шефа, и когда-нибудь он свою мечту осуществит. Со своими друзьями и деловыми партнёрами этот человек тоже обсуждает марки машин, и если мы обеспечим ему высокий сервис, то он станет нашим апостолом в самой платёжеспособной среде.
Поначалу мы думали, что учимся продавать машины дорогих моделей. Но оказалось, что, научившись продавать премиум-класс, мы обрели правильную стратегию продажи всего модельного ряда. Покупатель А8 - комета, в хвосте которой к нам прилетают покупатели остальных марок. Именно поэтому всю стратегию продаж я выстроил именно под него. Мы давали рекламу только в тех СМИ, которые читают, смотрят, слушают люди с достатком, позволяющим купить А8. Мы предпочитали брать на работу продавцов старше 30 и даже 40 лет, потому что они более соответствуют возрастной категории покупателей А8 и лучше смогут наладить с ними коммуникацию. Мы стали обучать наш персонал продавать именно дорогие марки и выстроили систему мотивации так, чтобы люди думали прежде всего о том, как продать больше автомобилей А8.
Наконец, всем, кто приезжал к нам на сервис на машинах премиум-класса других марок, мы первыми в Москве стали давать на время ремонта подменный автомобиль бесплатно. Какой марки? Правильно, А8! Так мы достигали двух целей. Во-первых, получали постоянного клиента как минимум для нашего сервиса, ведь в то время никто ещё не предлагал подменные машины такого уровня, это было что-то из области фантастики. Теперь клиент не только сам всегда будет ремонтироваться у нас, но и всем своим друзьям расскажет, и многие из них придут следом. А во-вторых, пока он катается на А8, оценит все его преимущества и, когда придёт время менять машину, то с большой долей вероятности задумается, не поменять ли заодно и марку. Именно так мы пересадили на «Ауди» тысячи поклонников других брендов: «Мерседеса», «БМВ», «Вольво», «Сааба».
Книга предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер»
