Программа Белого Пояса (Six Sigma White Belt), предлагаемая Six Sigma.us, направлена на разъяснение основ методологии Лин Шесть Сигм (тж. LSS), раскрывает суть оптимизации процессов, вариативности и ее влияния на результат, а также роли команды и распределение ответственности.
Длительность программы Белого Пояса (Six Sigma White Belt) 4 часа.
Слушатели, которые проходят программу должны оказывать поддержку в работе над проектом по оптимизации процесса, независимо от того, являются ли они Лидерами или членами команды. Программа может быть расширена нашей программой Обзор Шести Сигм/Программа Белого Пояса (Six Sigma White Belt). Доступны очные программы с открытой записью, программа проводится в более, чем 20 городах, доступно обучение в формате онлайн, а также вебинар по программе Белого Пояса (Six Sigma White Belt).
Все слушатели программы Белого Пояса получат представление об основных инструментах и методах Шести Сигм:
Six Sigma White Belt training is a 4 hours course that is aimed to help people understand the meaning of Six Sigma both for the whole company and an individual.
You will find out everything about Lean Six Sigma methods and roles, as well as the definition and meaning of variability. Six Sigma White Belt training program is available in more than 20 cities; you can attend classroom training and webinars.
For deep understanding of Six Sigma principles you should attend Green and Black Belt training after Six Sigma White Belt course.
Вы можете зарегистрироваться на однодневную программу Белого Пояса для Лидеров в любом удобном вам месте проведения.
Программа проходит в интерактивном режиме с одним из наших Мастеров Черного Пояса. Эта программа даст возможность слушателям задать свои вопросы по ходу обучения. Длительность программы составляет 2 часа и раскрывает историю, философию, инструменты и техники Шести Сигм и Бережливого Производства на доступном языке.
Вебинар подходит для:
Данный формат идеальный выбор для компаний, только начинающих работать с проектами Шести Сигм.
Время проведения вебинаров:
Концепция Шесть сигм.
Система TQM. Цели, принципы и функции системы
Принятая аббревиатура термина – TQM (Total Quality Management).
Всеобщее управление качеством – это подход к управлению организацией, нацеленный на качество, который основывается на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направлен на достижение как долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя, так и выгоды для членов организации и общества.
TQM преследует следующиецели:
· ориентация организации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
· возведение качества в ранг цели предпринимательства;
· оптимальное использование всех ресурсов организации.
Основные принципы TQM:
Важнейшим из принципов TQM является активное, сознательное, творческое участие всего персонала организации в улучшении качества.
«Если управление не готово дать служащим самим контролировать свою деятельность, свободу принимать важные решения и нести за них ответственность – навсегда, положите эту идею (TQM) обратно на полку. Участие служащих – это дело долговременное, предполагающее новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры. Обученные, наделенные полномочиями, получившие признание за свои достижения служащие смотрят на свою работу и на свои компании под другим углом. Они больше не тянут время, не делают, что им скажут, и не считают минуты до наступления выходных. Они «владеют» компанией, в том смысле, что чувствуют личную ответственность за ее работу»
Принцип целенаправленности определяет необходимость иметь четкую цель в области качества.
Принцип системности определяет системный подход к обеспечению качества.
Принцип комплексности в управлении качеством имеет особое значение, поскольку сегодня решить проблему обеспечения качества можно лишь, уделяя внимание всем аспектам, от которых оно зависит.
Принцип непрерывности управления качеством на предприятии означает постоянный и непрекращающийся процесс в виде спирали. Только принцип непрерывного совершенствования позволяет фирме отстаивать на рынках сбыта свои позиции в борьбе с конкурентами.
Шесть сигм - статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в шесть сигм число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Основная идея управления на основе метода «Шесть сигм» заключается в том, что если возможно измерять число дефектов в процессе, то возможно и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если изложить сущность метода «Шесть сигм» предельно кратко, то его можно трактовать следующим образом.
Шесть сигм это:
· статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных;
· философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно;
· методология;
· символ качества.
Статистические методы имеют ряд преимуществ перед другими методами:
Роль системы управления качеством в «Тощем производстве» .
При синхронных с производством поставках все 100% деталей, поступающих на конвейер, должны быть высокого качества. Входной контроль качества затрудняет потоки, не возможны возврат и замена дефектных деталей и материалов. Поэтому функция контроля качества передается поставщику, но стандарты определяются потребителем. Часто применяется «аудит качество»: специалисты по качеству фирмы-заказчика время от времени осуществляют контроль качества у поставщика.
Некоторые фирмы – конечные производители привлекают своих поставщиков к процессу планирования выпуска новой продукции – своеобразная превентивная мера по обеспечению качества.
По ходу производства детали последовательно подвергаются автоматизированному, осуществляемому с помощью компьютеров контролю.
Производственные рабочие сами контролируют результаты своего труда и передают дальше лишь качественные изделия («обеспечение качества через самоконтроль»). Это позволяет отказаться от специального контроля качества на выходе продукции («экономия персонала и времени»). Брак может быть сразу выявлен и по возможности исправлен. Проблема решается также путем создания «кружков качества».
Под постоянным контролем находятся износ оборудования, отклонения в качестве производственных материалов, организация рабочего места и т.д.
(«обеспечение качества через контроль процессов»).
Подход «Шесть сигм в повышении качества продукции.
Для нормального распределения, представленного на рисунке связь между заданным диапазоном отклонения, параметром и частотой попадания или непопадания в заданный диапазон приведена в таблице.
Нормальное распределение параметра П
SixSigma.us предлагает признанную во всем мире программу обучения и сертификации Зеленого Пояса (Six Sigma Green Belt). Являясь одновременно частью четырехнедельной программы Черного Пояса, программа Зеленого Пояса (Six Sigma Green Belt) является самостоятельной, как первый шаг на пути к Черному Поясу. SixSigma.us стала первым провайдером обучения, который предложил четырехнедельную программу Черного Пояса, таким образом, позволив специалистам, не имеющим опыта работы с Шестью Сигмами ранее получить сертификат Черного Пояса. Кроме того, еще одним преимуществом данной опции является то, что сотрудники одной компании имеют возможность проходить обучение вместе со специалистами другого уровня. Подобный формат позволяет создать эффект синергии и позволяет группе сотрудников работать вместе над проектами своей компании. Гибкость проведения программ состоит в том, что у слушателей есть возможность выбрать программу в любом удобном им месте проведения, при возможности менять и совмещать. Форматы программ могут быть очными, онлайн, мы занимаемся организацией корпоративного обучения, включая программы Чемпионов, которые созданы для управленцев, занимающихся внедрением Шести Сигм в компании.
Для того чтобы получить описание программы Зеленого Пояса (Six Sigma Green Belt) в формате Adobe PDF, отправьте нам письмо на ящик в теме письма укажите “Зеленый Пояс”.
Программа обучения и сертификации Зеленого Пояса (первые две недели четырехнедельной программы Черного Пояса)
Стоимость включает:
Преимущества программы:
Концепция 6 Сигма (англ. Six Sigma) была разработана компанией Motorola в восьмидесятых годах с целью снижения отклонений в процессах производства электронных компонентов. Вообще вся идея 6 Сигма направлена на то, чтобы максимально улучшить качество работы организации. В основу были положены статистические методы управления процессами, и работы японского специалиста в области качества Genichi Taguchi.
В современном понимании 6 Сигма рассматривается с трех сторон: как философия, как методология управления и как набор инструментов совершенствования работы. Она применяется в организациях различных сфер деятельности – от промышленных предприятий до банков. Однако, основной сферой для 6 Сигма по-прежнему остается производство.
Термин 6 Сигма, который используется в названии концепции, означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Этот термин применяется в математической статистике. Случайная величина может быть охарактеризована двумя параметрами – средним значением (обозначается символом мю) и стандартным отклонением или другое название — среднеквадратическое отклонение (обозначается символом сигма).
Если в качестве случайной величины рассматривается параметр качества процесса, то с помощью среднего значения и стандартного отклонения можно оценить вероятную долю дефектов процесса. Для этого предварительного необходимо установить верхнюю и нижнюю границы поля допуска параметра качества. Чем больше будет поле допуска, тем больше будет доля годной продукции этого процесса. Чем больше будет значение сигма, тем меньше доля годной продукции.
Чтобы повысить долю годной продукции, необходимо для заданного поля допуска стремиться уменьшить значение сигмы, тем самым, увеличив их количество, укладываемых в поле допуска.
В том варианте, где от среднего значения до ближайшей границы поля допуска уместилось шесть значений сигм, количество дефектных изделий процесса может составлять 3,4 на один миллион. В том варианте, где уместилось три значения сигм, возможное количество дефектных изделий процесса — 66,807 на один миллион.
Суть концепции шесть сигм заключается в том, чтобы применяя различные методы и инструменты управления процессами добиться снижения значения стандартного отклонения при заданном поле допуска.
Философия шесть сигм основывается на подходе постоянного совершенствования процессов и снижения количества дефектов. В организации должен быть внедрен подход постоянного совершенствования и улучшения деятельности.
Улучшение может осуществляться за счет радикальных изменений (подход реинжиниринга процессов) или за счет незначительных постоянных улучшений (подход кайдзен). Целью улучшений могут быть повышение безопасности продукции, повышение качества, сокращение производственного цикла, улучшение рабочих мест, снижение затрат и пр.
Ключевыми элементами философии 6 сигм являются:
Для проведения улучшений, совершенствования, и управления процессами 6 сигм применяет набор различных инструментов качества. Управление процессами может осуществляться на основе качественных и количественных показателей. В каждой организации может применяться свой набор инструментов. Примерами таких инструментов являются — статистическое управление процессами на основе контрольных карт, FMEA анализ, диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, Древовидная диаграмма и др.
На сегодняшний день инструментарий шесть сигм расширился за счет применения этой концепции во многих областях деятельности. Инструментарий 6 сигм включает в себя весь набор инструментов качества. Некоторые из них можно посмотреть в разделе Инструменты качества.
Шесть сигм является процессно-ориентированной методологией, направленной на улучшение работы. Она позволяет совершенствовать все области деятельности.
В основе методологии 6 сигм находятся три взаимосвязанных элемента:
Для совершенствования существующих процессов применяется подход постепенного улучшения. Основное внимание уделяется снижению уровня дефектности. Целью улучшения в концепции шесть сигм является устранение недостатков в организации и исполнении процессов.
Улучшение осуществляется за счет применения пяти последовательных шагов. Эти шаги называются методом DMAIC (первые буквы от английских слов – Define, Measure, Analyze, Improve, Control):
Для вновь создаваемых процессов применяется подход, направленный на предвосхищение ожиданий потребителей. Основное внимание уделяется предупреждению появления дефектов в процессах.
Проектирование нового процесса (или перепроектирование существующего) также осуществляется за пять шагов. Метод проектирования (перепроектирования) в концепции 6 сигм называется методом DMADV (первые буквы слов – Define, Match, Analyze, Design, Verify):
Одним из важных элементов методологии 6 сигм является управление процессами, т.к. очень часто в организации одновременно происходит и совершенствование действующих процессов, и проектирование новых. Управление постоянно изменяющимися процессами становится достаточно сложной задачей.
В целом, методология шесть сигм по управлению процессами не сильно отличается от принятой методологии процессного управления.
Основные элементы управления процессами по методологии 6 сигм включают в себя:
Внедрение концепции 6 сигм в любой организации строится на постоянной работе проектных команд. Команды формируются по уровням управления. Как правило, таких уровней всего три – высший уровень управления, уровень управления процессами и уровень управления отдельными задачами. В состав команд входят специалисты с различной «степенью владения» концепцией шесть сигм.
Выделяют семь степеней владения данной концепцией:
На современном этапе развития концепция шесть сигм стала широко известным и популярным брендом. Продвижению этого бренда способствует обучение специалистов различным уровням «владения» методикой 6 сигм и их сертификация. Для каждой из указанных выше степеней по концепции шесть сигм разработаны определенные программы обучения и требования к составу знаний, опыта и квалификации.
Просмотры: 27 778
Концепция «Шесть сигм» направлена на измерение степени отклонения бизнес-процессов от их целей и их дальнейшее улучшение на этой основе , направленное на удовлетворение потребителей и повышение рентабельности производства.
Концепция «Шесть сигм» была разработана компанией Motorola в 1980-х гг. как подход к достижению высокого качества, что позволило ей в 1988 г. получить национальную премию США им. Малкольма Болдриджа за работы в области качества.
Концепция «Шесть сигм» нацелена на решение трех основных задач:
повышение удовлетворенности клиентов;
сокращение времени операционного цикла;
уменьшение числа дефектов.
Концепция «Шесть сигм» предполагает постановку краткосрочных целей предприятия, ориентированных на дальнейшее выполнение долгосрочных целей. В качестве краткосрочных целей рассматриваются выполнение бизнес-процессов на определенном уровне, в качестве долгосрочных - улучшение бизнес-процессов, ориентированное на удовлетворение потребителей и повышение рентабельности производства.
Показателем измерений служит число дефектов на единицу продукции (DPU) и число дефектов на миллион событий (DРМО). Число дефектов на единицу продукции вычисляется путем деления числа дефектов, обнаруженных на каком-то конкретном рассматриваемом участке процесса, на число единиц продукции, прошедших через этот участок. Число дефектов на миллион событий получается путем умножения DPU на миллион и последующим делением этого произведения на среднее число событий с ошибками. Для любой операции или на любом шаге процесса можно определять количество дефектов (например, отсутствие реакции на запрос заказчика в течение определенного периода времени, ошибка в выполнении заказа клиента, неправильный счет и т. д.).
Можно также определять дефекты в цепи процессов, связанных с внутренними и внешними заказчиками. Этот показатель используется применительно к оценке и изменению различных объектов: произведенной продукции, работы оборудования, программного обеспечения, реализации процессов проектирования, производства, управления и др.
Таким образом, значение сигмы показывает, как часто может возникать дефект. Чем больше сигма, тем менее вероятно, что возникает дефект.
Например, если ковер, покрывающий зал площадью 100 м 2 , очистить до уровня трех сигм, то 0,25 м 2 ковра будет не вычищено, если до шести сигм - невычищенной будет поверхность с булавочную головку.
Четыре сигмы в США означали бы 500 неправильных хирургических операций в неделю. Источник: Панде П., Холп Л. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством / Пер. с англ. М., 2004.
В табл. 6.6.1 представлена «Сигмовая шкала», устанавливающая зависимость издержек от низкого качества и уровня конкурентоспособности предприятия в зависимости от числа сигм.
Таблица 8.6.1
|
Число сигм |
Число дефектов на миллион (DPM0) |
Издержки от низкого качества (% объема продаж) |
Примечание |
|
Мировой класс |
|||
|
Средние в промышленности |
|||
|
Неконкурентоспособна |
|||
Высокий уровень дефектности, а следовательно, и числа сигм, приводит к потере потребителей, объемов реализации продукции и получаемой прибыли.
Реализация на предприятии концепции «Шесть сигм» предполагает определенное кадровое обеспечение. Перечень лиц, которых можно назвать агентами «Шести сигм», выглядит следующим образом: «чемпионы и спонсоры», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса».
«Чемпионы и спонсоры». «Чемпион» - это один из высших руководителей, знающий идеологию «Шесть сигм» и активно стремящийся к ее успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, в роли «чемпионов» могут выступать неформальные лидеры, применяющие методы «Шесть сигм» в своей повседневной деятельности и распространяющие свой опыт в этой области. Спонсоры - это владельцы процессов, которые помогают в реализации концепции «Шесть сигм» и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.
«Мастера черного пояса» - это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными умениями и обеспечивающие техническое руководство программами «шесть сигм». Они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы и уметь корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Кроме того, «мастера черного пояса» являются наставниками в области статистических методов для «черных» и «зеленых» поясов.
«Черные пояса» - это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе и посвящающие работе над проектами «Шесть сигм» от 50 до 100% своего времени.
«Зеленые пояса» - это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. В отличие от черных поясов они проходят курс обучения по сокращенной программе и тратят на проекты «Шесть сигм» лишь небольшую часть своего времени.
«Желтые пояса» - это зачастую временные рабочие, которые прошли вводное обучение и могут участвовать в работе команд, возглавляемых «черными» и «зелеными» поясами.
Ориентировочный порядок численности по некоторым из вышеперечисленных групп выглядит следующим образом. Для компании с численностью работников 1000 человек желательно иметь: «мастер черного пояса» - 1, «черные пояса» -10, «проектов «Шесть сигм»» - 50-70 в год (по 5-7 проектов на «черный пояс» в год).
По «сигмовой» шкале можно составить программу «прорыва рентабельности», предполагающую повышение рентабельности производства.
Пример использования концепции на практике «Отмена строительства нового завода»
Одна фармацевтическая компания весьма преуспела в продажах производимого ею болеутоляющего средства и решила удвоить объемы его производства, вложив $200 млн. в строительство нового завода.
Когда этот проект только начинался, несколько участников программы «Шесть сигм» решили реализовать несколько улучшений для увеличения производства на существующем заводе.
Собрав данные, они обнаружили, что только 40% упакованных лекарств могут быть использованы. Это было связано с неудовлетворительным способом запаивания ампул (некоторые из них запаивались не полностью, другие не входили в коробку).
Были проведены усовершенствования технологии этого процесса и соответствующие эксперименты. Для этого были куплены по $50 несколько деталей для регулирования оборудования для запайки ампул, что увеличило выход готовой продукции до 85%.
Соответствующее повышение объема производства более чем в два раза сделало ненужным строительство нового завода.
